地产盈利模式的变迁

房地产的利润一直是大众、媒体以及业内关系的问题,暴利来自哪里?暴利推高了房价?暴利推高了地价等等说法谣言江湖,使得不清楚事实真相的终端客户,在没有专业知识和市场数据的前提下,也跟着人云亦云。

那么,房地产的是否真的暴利?要依据地产的发展过程而判断,个人认为,在初期的土地和资本盈利模式的前提下,暴利必然存在。而对于如今相对充分的市场竞争而言,产品和服务盈利模式的利润要相对摊薄许多。下面谈谈个人对于地产盈利模式的理解。

按照地产的发展阶段,随着一级土地市场、二级开发市场规则的逐步完善和透明,使得地产盈利模式也在经历着变迁,大概分为土地盈利模式、资本盈利模式、产品盈利模式,具体说明如下:

寻租导致土地盈利模式的诞生

在2000年初,经常会听到这样的话,那个老板和政府关系好,在那里搞了一块地,要么空着,还没想好干什么,圈了地再说。要么建了厂房租出去,或者专业市场变相销售。

其实,自从98住房商品化以来,具有很灵敏嗅觉的老板们,早就开始动各种脑筋来进行资本的原始积累。这些老板有国有的,当然也不乏私人老板。

国企老板圈地可能是为了未来的发展储备用地,也或许为了职工的住房作土地储备,这些还可以理解,因为无论如何,这些土地总还是国家的,虽然后期的国有企业改制导致的国有资本流失也包含了一部分国有土地流失。而私人老板,则无疑是利用政府关系,这样将比较好听,确切的将是有租导致了行贿和受贿问题,土地自然已划拨的名义被低价的转让给个人。

最早的划拨土地,在后来的市场里,以至于直至今天,都没有开发殆尽,想想看,十年前的划拨土地,十年后按照市场价格开发和销售,又没有税收的控制,如何能不产生暴利呢?

因此,最早的划拨土地权利,给了政府寻租的空间,也产生了最早的土地盈利模式的诞生,可以说,不少老板为此绞尽脑汁,“鞠躬尽瘁”。

港资背景开发巨头资本盈利模式的推手

和记黄埔、长江实业、新鸿基、瑞安等等代表着外资企业,尤其是港资企业,他们非常了解地产市场发展的来龙去脉,在经历香港地产市场的发展历程中,充分从土地增值过程中转得盆满钵满,因此,对于大陆的经济向好的判断,以及地产初级开发的现状而言,无疑是他们的巨大商机。

在如此千载难逢的机会诱惑下,内地开始了疯狂的“骑马圈地”,基本操作模式:

第一步,圈地。

低价获取土地,虽然当时土地位置相对偏远,但往往有强大的规划背景支撑,因此,这种圈地应该叫做预先知道其未来增值潜力的圈地,或者叫做购买“原始股”的圈地策略,当然,圈地的背景是开发商强大的政府关系、沟通能力,最为主要的是可以满足政府政绩的强大的资本优势吸引力。汤臣高尔夫项目、和黄御翠园项目都是最好的代表。

第二步,屯地。这些公司具有极强的资金实力,如和黄,已经形成了大规模的土地,分期开发的计划完全支撑要囤积的急剧规划和地段升值潜力的土地。又如新鸿基,经营性业务收入已经可以持续支撑公司的经营运作,开发收益无疑要求最大化的利润为根本,基于上述的理由,无疑屯地是他们的最爱,往往这一屯就是数年。

第三步,缓慢开发。作高端是这些公司的特征,高端往往是主动的,而并非当下市场的需求,往往是未来几年的需求的提前展示或者引导,这样的先见之明不是来自对未来居住方式和产品的判断,而是基于前面提到的强大的资金背景所导致。如瑞安的瑞虹新城旧城开发,从拿地到如今,可能已经超过了10年。动拆迁变成了它缓慢开发的最为充分的理由,当然背后仍然是强大的资金优势作为支撑。

激烈的竞争,促使向产品盈利模式转变

随着土地市场的规范,以及开发管理的透明,土地盈利模式和资本盈利模式的威力在逐步减弱。尤其是土地盈利模式,可能寻求一些定向合作是唯一的可能性,其他真的很难。但资本依旧扮演者重要角色。

随着市场的竞争充分性、透明性以及开发成熟度的提升,市场悄然向产品盈利模式转变。这其中的最好代表就是品质盈利模式的绿城、产品创新盈利模式的金地、以及景观环境盈利模式的龙湖。

这些企业的核心竞争能力在于产品的创新,无论是产品单体、景观形式还是产品品质包含精装修配置都立足客户需求与竞争产品的差异化,从某种角度少,寻求产品盈利模式转变的企业先锋,往往是缺乏政府资源,或者仅仅在某个小范围具有政府优势,在更大的范围则优势不明显,产品盈利模式成为异地迅速扩展以及企业、楼盘个性形象塑造的核心利益点,也成为这些企业在当下市场竞争激烈的环境中得以生存、发展的根本之所在。

产品盈利模式值得鼓励,但产品的复制性、借鉴性非常容易,比起专利性更加强的科技行业,就更显得薄弱很多,虽然创新永无止境,但对于户型、立面、景观、精装修等的创新将日益趋同,差异性业越发不明显,因此,产品盈利模式是阶段性的市场特征表现,不会成为永恒的主题。

随着前三种盈利模式优势日益削弱,未来地产盈利能力核心值得探讨,个人认为服务盈利模式是未来的主流。

讲的服务盈利模式,不是单单指物业服务标准的提升和个性化定制服务的满足,而是更多层面来自于地产开发企业的管理模式的创新,从某种角度而言,管理模式的创新,是支撑服务模式的基础。

当下的竞争来自企业的资本、资源的竞争,而未来,则更多的来自企业内部管理模式的竞争,在资源紧张、信息透明、市场成熟、竞争充分的背景下,一个好的管理模式,可以有效实现成本降低、激发创新、资源整合以及绩效提升,这些都将为企业长期的生存和发展提供源源不断的支持,真正实现可持续发展。可以预言,未来的地产企业竞争,不再是关系、资本、产品的竞争,更多的则是来自服务方式的竞争。服务、管理模式的创新,必将成为未来地产盈利的核心能力之所在。

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