传统品牌做B2C,绝不是革现有渠道的命!

有幸和一位国企老总聊天,谈到国企如何来运作电子商务项目,其中谈到传统行业在进军及后续运营B2C过程中如何避免与传统渠道冲突的问题,希望我能够给一些专业化的建议和行之有效的解决方案。

    实际上,对于这个问题我思考已久,在沃尔玛市场部推进中国B2C项目期间也研究过美国沃尔玛在运营B2C的一些做法(美国沃尔玛是03年正式加大力气进入B2C的运营,网站为:walmart.com,花了两年时间建立Site to store的运营模式销售额做到仅次于亚马逊,并成功击败一些大中型的垂直类传统零售商:如玩具反斗城的B2C业务)。实际上美国沃尔玛的B2C做法是沿袭其传统的线下店的“总部集权制”模式,同时又让每个单店参与其中,发挥主动性和增强参与感,从而使整个B2C业务不仅没有和单店造成冲突,反而形成资源互补,通过新兴的网络销售渠道提升商圈客户忠诚度和服务效率,进一步降低成本和建立起新的快速反应机制。

    那么从这一点来看,中国的传统行业一直在讨论的所谓“冲突”很多时候在于总部不会“偷懒”,而且在运营思维上被非传统行业的B2C运营人员所束缚,而不是让加盟店和直营店直接参与到B2C平台的建设和运营中来,这种互联网人士的惯性运营思路导致了“人为冲突”,身在其中而不自知。

    所以在我个人看来,解决冲突最好的方法之一,就是让受到冲突的各方都参与到产生冲突的平台(B2C)中来。这个实际上是可以通过简单的技术来实现,也就是中央集权的“单店”供应链系统。通俗一点来说,就是每个地区或城市的店铺根据自己的差异化自行选择商品、拍照、在标准商品参数上加入自己的特色描述、B2C平台也体现线下店的客服和联系方式,总部要做的是进行规范和引导每个店有序的网络竞争和差异化运营,解决店与店之间在网络运营中出现的冲突。毕竟所有线下店本身会根据商圈的人群特点进行差异化运营,当然,这些差异化是有着标准化店铺装修、商品结构、客服、配送体系为基础,他们的差异化很多是商品结构和促销方式不同,还有部分商品定价标准略有不同,客服则在标准之下形成差异,这些差异店长在里面起着较大的作用!所以他们在网络运营过程中只要有好的运营技巧培训,会很快适应这种渠道特点和销售模式,并为这种高效的销售模式带动线下单店的销售增长而积极配合。甚至总部在推广B2C平台时,还可以像投入传统媒体宣传费用与各店平摊推广费用,页新品牌甚至可以把这样的B2C当做对线下店的销售支持方式之一来宣传。总部更多的时候还是继续以“支持和平台角色”来运营B2C电子商务项目,这样冲突自然慢慢演变为共生共存的新型渠道关系,增进和线下渠道的关系,提高加盟店/经销商的忠诚度,增强直营店的积极性和热情。

    如果按照现有的一些传统品牌商家进军电子商务的网络渠道销售来看,受到最大影响和有着很大反应的却是这些店长们,因为在没有经验和人才积累的时候,许多传统品牌商家的B2C是在这种情况下形成和运营的:在总部成立电子商务部,然后挖一些纯B2C公司的人才来负责组建团队运营,包括商品的重新选择、拍照、网站建设、商品上架、物流配送等,当然这些工作和现有的线下店并不过多关系,甚至许多线下店并不知道自己在销售的品牌在网上创建的网店(站);或者他们自己也在没有获得总部批准的情况下,自行建网店销售或给其它网店供货。

    在这样相对分离的两个体系里,这种冲突当然无法避免。实际上这样的做法也有点背离传统商务的做法,在我参加过的经销商大会里,总部与经销商或直营店/加盟店长们总是表现出共进退、同生死的一致性,可到了电子商务领域,这样的“共进退、同生死”似乎没了影,反而在运营层面不知觉地形成一种对立关系,这种现象本就需要引起传统品牌的深刻反思:是不是思路偏离了正确的商务方向,被“电子”忽悠了!

    传统品牌做B2C,绝不是革现有渠道的命!这和新兴的B2C网站不同,他们说好听叫做“没有传统线下店的包袱”,说不好听的就是“没有线下店的资源和家底”,那么在这种前提下,他们必须

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B2C企业发展的第一层和第二层!

    刚来到东方家园任职电子商务公司总经理,上司拿给我几份红孩子的DM,让我好好学习一下他们的选品(在DONEWS 5G白话会上,好乐买的李树斌也很强调选品对于B2C企业发展的重要性),这让我多少有些触动,毕竟红孩子在我看来,似乎在当当、麦网、卓越、京东、淘宝这些大佬面前,显得总是矮了那么一截。

    正巧这次麦考林上市成为电商业内的一个热门话题,作为传统企业进军电子商务的一个代表,我有幸被DONEWS邀请到5G白话会与西街网的郭洪驰、银泰网的廖斌、好乐买的李树斌、新七天电器网的左英杰参与讨论这个标志性的事件。

    关于这个事件,麦考林的上市对于中国电子商务积极的意义实际上并不大,毕竟它是一家老牌的DM公司。

    通过这个5G白话会,也有幸结识了北京电子商务圈的更多朋友,这里就包括红孩子的一个朋友。于是我很直接地问:“京东要搞开放平台,麦考林上市,你们咋没啥动静?”

    实际上这个问题我也问过很多现在仍然低调经营B2C的XDJM们,答案似乎都非常接近,就如当天西街网(原千寻网CEO)郭洪驰说的,他认为经营B2C商城最大的风险还是在货品上,1000万的销售额需要3000万的库存支持,如果一个月有10%的库存没卖出去,那你可以算算我的损失。像我今天做一个促销,卖帽子29元,肯定是低于成本,但因为我要尽快卖出去去进冬装的货,所以必须先出货,哪怕是亏本。

    红孩子的朋友给到我的回复是这个问题的另一个视角:用户分析,通过对用户需求的分析做好选品,实现选品和库存之间的平衡。红孩子的品类扩张是有所依据的,而非盲目性的和竞争性的,要坚持的是商品本身的品质和库存的优化。

    在她看来:红孩子网站上,每一个品类都是平等的,品牌的经营之间也不会存在不同品牌之间的差别,使得某一品牌的销量就是这个品牌商品的真正的价值体现。
 
    我们又聊到京东的开放平台:京东的开放平台现在负面信息很多啊,我说我知道原因,因为它政策的制定上多少是有些问题,但我相信京东应该会有些调整。你们红孩子为什么也不开放一

下?

    开放和不开放,我认为心态是最重要的。首先应该做到的是兼顾各方利益,找到这个一个平衡点,同时更要保证平台上的各类供应商的商品质量。否则技术开放了,心态上不能开放,这样的开放实际上对平台帮助不大,对用户更是不负责任了。

    而对于上市在我们看来,上市的目的是为了更好地服务用户。麦考林上市后有人说红孩子可惜了,本来是领先于他们的,可上市不是目的,对吧?它仅仅是公司发展过程中的一段经历。企业的持续经营能力更重要。近期,红孩子会有一些的新的动作出来,在这些动作的指导下,红孩子会迎来新一轮的成长,我们有这个自信。

    总之,我个人觉得B2C市场肯定会有新一轮优胜劣汰的残酷角逐。红孩子的朋友最后说道。

    这些论调让我想起一个寓言故事:有一个地主看到另外一个地主建的一幢三层的楼很漂亮,特别是第三层。于是他就对长工说,我也要建一幢这样的楼,不过,我不要下面两层,我只要第三层!因为第三层最漂亮……

    说到这里,你是不是觉得很多的B2C商城都是第三层?今晚(11月7日)得到一个很让人难受的消息:深圳蛮有名气的米粒商城(IDG投资)宣布解散,网站无法访问。漂亮的第三层在掉下来的时候,甚至连粉末都无法聚集。停掉服务器,只需要点一下鼠标,再大的B2C就再也无法访问了。

    第一层和第二层是什么?这是在我进入这个行业一直思考的。在进入电子商务之前,我一直在沃尔玛,在里面的时候,没有感觉到第一层和第二层的重要和美丽,因为我们能够看到的也仅是高高在上的第三层的风华。

    进入B2C企业之后,我才真切体会到第一层:供应链!作为基石的重要性,有多少B2C了解ERP,在拥有百人规模后开始重视内部管理的信息化,流程的建立和标准化的实施,这些都是第一层。我们能看到的是许多的B2C没有这个第一层,或者这个第一层并没有提到最重要的位置;供应链是什么?简单点来说,就是你的商品竞争力如何?是价格竞争力还是品牌竞争力?你的商品周转率如何?你买进来的货多久可以卖完?等等一系列和商品、采购相关并且能够通过信息化高效率、准确运转的内容。

    第二层是客户服务,这里说的客户服务一是在线的服务,二是配送服务,三是售后服务。在线多少时间响应,响应内容是什么?有没有客服手册?有没有客服应答规范?有没有一个标准?你了解你的用户么?你研究他们的购物心理么?你做了他们想要的,还是只是做了你自己想要的?做了你自己喜欢的?这些就是第二层,你需要不断测试和搭建这一层。

    我现在看到和听到的更多是漂亮的第三层:对外的媒体报道、融资的规模、UE如何如何漂亮、界面如何优化、制造概念、不停地说自己就要上市……耗费大量的时间和精力去做这些,因为这些可以带来掌声,带来名气。可繁华过后,却是满地哀嚎,尸横遍野!

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淘宝将侵入超市模式 产业链三环节决定其成败

  传统商业社会的二八定律正遭受着长尾理论的不断颠覆,而一贯不按牌理出牌的马云这一次打的正是后者这张王牌。

  不再瞄准20%的高消费人群,而将目光投向剩余的80%消费人群,认为后者所贡献的总销售额和利润,并不一定输给那20%的处于头部的客户,重视处于长尾中的市场(80%的消费人群消费所产生的利润)。

  淘宝此番进军网上超市,虽说是其从C2C转型B2C的又一力作,但成不成事,还得看上游供货商、下游消费者以及中间链条物流业这三者是否“给脸”,毕竟要做“网上沃尔玛”这样的平台类网上超市,是要遭遇前有后玛特等专业性网上超市、后有家乐福等传统零售业的网上超市的双重夹击的。

  淘宝将侵入超市模式

  话说回到刚刚过去不久的10月18日,记者从淘宝内部人士处获悉,淘宝商城在上海举行招商活动,受邀参加的商家几乎全都涉及超市零售行业。自此,其秘密筹建网上超市的消息不胫而走。

  一位参加了上述招商会的企业人士表示,淘宝商城给出的诱惑是,“商家可以共享淘宝超过2亿人的用户,而不用自己去搭建交易体系和推广,商家需要做的就是做好自己最擅长的销售服务,即能获得巨大的市场。”

  而记者了解到,目前互联网上也有网上超市,但多采用垂直的B2C模式,即自己进货自己卖,同时需要自主搭建交易体系。走在前列的有1号店以及后玛特。

  “在这种方式下,网站的建设成本和营销成本都非常高,同时这样的线上超市还需要很长时间去积累人气,供货的商家无法专注于自己最擅长的专业能力上,失去了可能共同创业的最佳时期。”有专家如是解析。

  从用户体量这一简单衡量标准来说,采用平台化运营的淘宝网上超市确有其优势。“庞大的网购用户人群、超强的吸引新网民能力,加之已经运营多年具备一定运营经验等优势的淘宝,绝对是任何试图在便民电子商务上有所作为的公司必须考虑的竞争对手。”易观商业解决方案公司对淘宝作出肯定。

  淘宝商城网上超市项目总经理马学军在接受记者采访时也定义淘宝商城是平台搭建者,并不参与商品价格制定,商品价格完全是由市场自身根据供求关系和成本来决定。而网购商品价格往往便宜,均因其模式已经剔除掉了渠道暴利。

  看供货商的脸色:

  比提供平台更重要的是实际购买力

  但是,提供平台、给出用户量毕竟都只是张“大饼”,能否转换成实际购买力才是供货商想要的,而就算有人来买了,物流配送、后台数据处理等费用还是会转嫁到供货商身上,供货商的利润能否保持或者高于线下运作时的水平呢?再者,淘宝又会不会为求品牌、名声而牺牲部分供货商的利益,让这些供货商推出低价销售呢?还有,供货商一旦在线上推出优惠后,线下是否要同步跟进呢,是否要重新设定价格体系,才能既保证供货商在线上的利润,又不过分损害实体流通的下一环节经销商的利益?这些问题足以让供货商深思要不要和淘宝合作。

  对于上述的价格问题,电子商务专家给出了“立体价格策略”。比如说定义价格敏感商品和热点商品,并制定针对性的等级价格政策、促销价格策略和限时限量的各种促销活动。通过多维的价格优惠让消费者感觉到“商家促销很有诚意,力度很大”,同时因为并非是大范围的、长期的降价,供货商和经销商之间不会意见很大,淘宝平台自身需要承担的促销成本压力也能控制。

  “可是,在操作层面上这并不容易,最终效果的好坏将由选品和促销策略决定。而选品原则和促销策略会根据不同区域、不同时期、不同平台的定位、不同品类或品牌、不同目标客户群等等要素而不同,而这就需要进行细致规划了。”

  相对于专家们学术派的论调,供货商自身则直接简明。素来天马行空营销的天地壹号,其内部人士林小姐在接受记者采访时就表示,“网上超市,也要看卖的产品和市场情况。例如,对于我们土猪一号来说,广州的农贸市场多于超市,消费主力是那些四十岁以上的人,他们都喜欢亲自到现场去挑选,对购物过程的要求高于购物的结果。而网上超市,如果还只是沿用淘宝这种体系的话,对我们和我们产品的消费者来说是没有什么吸引力的。”

  其甚至觉得,如果想要做网上超市,必须能够建立一个全新的商业模式,并不是拷贝淘宝的体系才有可能。

  看物流业的脸色:

  标准化和流转能力有待考验

  而尽管在价格问题上,供货商和电子商务专家的意见不一,但在网上超市的出路上,他们一致将矛头对准了物流业。

  天地壹号的林小姐就坦言,网上销售的价格一般都是比较低的,但对于供货商来说,价格体系还不是最根本的问题。在她看来,网络诚信才是最大症结所在。“作为我们供货商来说,不仅要面对买家的信用问题,还要面对中间商的信用问题。例如,以物流配送体系来说,我们的产品天地壹号是玻璃瓶装,那么就存在配送中的安全问题,另外配送的时间也是一个问题。”

  “其实,电子商务网上零售主要也就是提供了传统的4C价值模型,即价格(cost),沟通(communications),便利(convenience)和定制(customization)四个方面。其中,根据一般电子商务客户经验来看,价格和便利是客户选择电子商务的主要原因。”专家们如是称。

  这“便利”依靠的就是物流业。但眼下的现实情况是,物流环节已经成为电商运营中成本最大也是难度最大的一块。据悉,家乐福虽然开通了在线商城,但订单价格必须大于100元。“物流配送范围仅限北京、上海,并且如果超过一定的配送范围,将收取50-100元不等的物流费用。”家乐福中国区公关经理陈波表示。而百联集团旗下的百联E城的配送范围,只覆盖上海、江浙、广东、安徽、山东、福建上述几个地区。

  记者亦就此采访了淘宝商城,虽然马学军对记者表示,“由于正在筹建中,具体情况不方便透露。”但此前淘宝的各项动作却不得不让人联想。

  早在今年6月11日,淘宝网也宣布了正式推出淘宝大物流计划。其物流平台总监龚涛当时表示,该平台将通过API接口的全面开放,使得物流服务商、淘宝卖家和外部商家以及各类电子商务网站均能借助物宝平台实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通。“不再需要人工把数据信息导入导出,这一切都将实现电子化操作,后端物流管理系统的强大功能和线下物流配送体系的无缝对接将得以完全体现。”

  对淘宝大物流计划评价称,必须要解决仓储管理的问题,因为电子商务仓储中心和传统仓储不同,不重在储存而重在流转,即重点在于进出库和分拣的效率并尽可能减少出错率。而这对于人员素质、系统对需求的细致化实现程度、仓库的硬件、管理流程的精细化与易用性等要求都相当的高。

  看消费者的脸色:

  质优价廉、快捷方便就是我的要求

  而价格体系的建设以及大物流模式的推进,归根结底都是为了满足消费者。

  做垂直B2C模式较为成功的麦考林一直在试图吸引消费者,扩大市场规模,近些年,它不但扩品类,而且发力建平台、开放平台。现在麦考林的供货商包括品牌厂商和厂商指定的代理商和经销商(正在逐步跳过代理商和经销商,直接和品牌商合作),以及一些代工外贸的企业。

  但随着麦考林订单量的大规模增加,客户多批次小批量的订单增加了物流中心作业复杂度,由于错发、漏发而导致的客户退货,以及由此带来的客户满意度的下降,等等意想不到的服务问题正纷至沓来。

  当记者把这些问题抛给淘宝商城时,马学军再一次以“正在筹建中,具体情况不方便透露”回复了,但其同时表示,“对于消费者而言,他们希望能更加方便快捷、付出更低的成本获得自己所需要的商品,同时有更好的购物体验。”对客户心态把握的精准性一直是淘宝成功的要素之一。

  而纵观所有想上马和正在上马以及上了马的网上超市运行公司,它们“猴急”的原因只在于难题背后,彼岸的鲜花太诱人了。根据市场调查公司艾瑞的数据,去年中国在线零售销售额增长117%,达到390亿美元。而咨询机构麦肯锡(McKinsey)近期在一份有关中国人互联网使用习惯的报告中指出:“中国网民约有三分之二网龄在3年或以下,而一半的网民网龄不到2年,按照以往经验,网民至少需要三年的网龄才会成为网上购物者。假设这种转型规律继续成立,数千万新的电子商务消费者可能将要出现。”

  可供参照的实例是,1号店于2008年7月11日正式上线,截至今年9月,其注册用户数已超400万,销售额保持月均增长30%以上,销售额实现了100多倍的增长。

  也许当有一天,中国网上超市销售的商品覆盖面足够宽广,并且商品生产运送成本足够低时,马云寄望的长尾理论将实现最大效应。这一天离中国应该不会远。

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电子商务CEO沙龙:B2C革了谁的命?

  有人认为,电子商务和传统企业,就是革命和反革命的关系。商务电子化的原因很简单,因为传统行业不给草根们创业和进入市场的机会。

  因为缺乏机会,这些年轻人开始做电子商务,这“革了传统行业的命”,而传统行业看到危机后又会以同样手法来革电商们的命,银泰网能否成为传统行业挥师电子商务的一把利刃,请关注本期的5g评论。

  本期嘉宾:

  廖斌 银泰网CEO

  郭洪驰 西街网CEO

  李树斌 好乐买CEO

  左英杰 新七天电器网CEO

  庄帅 东方宜居网总经理

  主持人:零零发 赵刚

  特别嘉宾: Keso 洪波

  话题一:电商和传统企业,谁革了谁的命?

  洪波:普遍认为电子商务和无线互联网是两个重大机会,甚至会超过游戏、门户等产品的收入,同时近期开始一些电子商务开始陆续上市,预示这一市场将打通资本市场。

  但是B2C和传统电商有什么区别?除了产品、流量、服务外还有什么不同?B2C有各种各样不同的模式,包括8848、淘宝、自由品牌、平台类等模式。为什么我们一定要加上电子?这个事情你不解释清楚,就没有办法找到自己的核心竞争力。

  我认为电子商务大家有很多的理解,实际上电子商务没有一定的定义。

  庄帅:零售业是个规范化和标准化的过程,但它是规模经济,需要千家门店以上的基础。但做B2C省了零售业很多繁琐的环节,包括规模扩张、选址等因此可以做的更快。

  然而我认为“电子商务”这个名字是个伪命题,因为在中国零售业的发展还是很落后的,是用B2C来反超零售业。国外零售业可以通过电子和信息化来进行升华,但国内的零售业还没有这么发达,因此出现了专职做信息化的B2C,例如京东。

  左英杰:你问为什么要电子?第一点本身是一个迎合定位的问题,消费者消费习惯的改变才会诞生新的销售模式;

  第二点,我们做零售不能叫做零售,而是物流公司。零售的本质是把产品从生产商快捷、低成本地送达用户,因此零售最大的核心在于成本,而电子商务可以有效地降低渠道成本,可以使生产商、渠道商和消费者同时受益,因此电子商务可以说是零售业的一个进化。

  廖斌:电子商务比传统零售业的竞争更赤裸和残酷,传统行业在形成一定规模后,拼的已经并不单纯是零售,以银泰为例,它有良好的现金流支持它做很多的业务,当银泰做到100个亿的时候已经有四家控股上市公司,但京东今天做到100个亿还未盈利。

  只有我们做的是赤裸裸的零售,我们比传统的零售业更可怜。

  另外一点,谁革谁的命?以京东和苏宁做对比,京东对供应链的控制方面决不如苏宁做的好。虽然苏宁的物业成本很高,但是对于这样的大型连锁企业,从地方政府、房产投资等各方资源足可以弥补其在传统渠道方面的成本。因此今天的电子商务并不能过于乐观,我们未必能够革了他们的命。

  第三,电商是行商,传统是坐商。坐商辐射的范围是有限的的,换句话说地域竞争也没那么激烈。这样看电子商务是比较痛苦的,需要不断地花费高昂的推广费用来获取用户,在这样的基础上,一旦有传统企业进入就会很残,因为他们会比我们更舍得花钱做推广。

  电商最大的竞争力在于效率,因为你今天拿到的供应链资源、技术等都不是最强的,总会有比你更强的。

  话题二:价格能否成为电子商务的核心竞争力?

  左英杰:电子商务的价格优势要体现在与传统渠道的的价格差,其次才是电商之间的价格比较。

  廖斌:价格对于所有消费者都是非常重要的因素,但价格并非唯一的竞争筹码,银泰网会控制产品的价格稳定,原因包含两方面:

  第一,对于电子商务企业而言,如果完全通过价格竞争来获取用户,是无法提高用户黏性的。

  如果电子商务一定要钻到价格竞争体系中去,那我就是第一个跳出来的,太痛苦了。我们也会在价格上做些策略,但低价并非我们的最终诉求。我们会寻求毛利和用户心理承受的一个平衡和博弈。我们现在超过60%的sku是按正价出售的。

  价格因素外,电商需要用户体验和服务来作为更高的需求,钻到价格竞争中去,整个社会都不会进步;

  第二,价格是很个很特殊的维度,商家会希望利用低价来吸引用户,但实际情况是很多品牌为了维持渠道的稳定,会用极苛刻的条件来控制自己的价格体系,保证渠道的利益,否则渠道不通将直接导致品牌死亡。

  洪波:单纯的比价是忽视了“服务”这个商务的核心。其实现在即使在淘宝上,也不是完全依据低价原则,事实上很多卖家已经开始进行品牌、服务、用户黏度等社会媒体的营销。

  因此对于电子商务而言,刨除价格外,如何进行社会媒体的营销是很重要的。

  李树斌:低价是一个做获取用户的最快速有效的方法,否则如果刚开始只关注服务的话,很有可能会因为么有用户而倒闭。

  做企业最重要的是在有客源的前提下,提供长期稳定的服务,如果问我的公司和abcd几个公司都有什么区别的话,我只能说我的服务很稳定。如果说我能熬下去,看着一批、两批、三批的竞争对手都倒下了,那我就是胜利者。

  左英杰:B2C和B2C之间光比价格是不行的,吸引用户的除了价格外还有服务,一个电商小弟想靠比京东低10块钱就想打败京东是不可能的。

  庄帅:品牌的构建过程,这个过程是通过开专卖店和进入平台达到,现在的B2C一直在关注传统品牌,但是电子商务时代诞生了一系列新的品牌,包括凡客、麦考林、淘品牌等等,这样的品牌在线下是无法有这样的成长速度的,因此所谓的价格竞争,实际上是位品牌商的崛起做了嫁衣。

  廖斌:麦考林的产品体系和传统的产品周期是不符的,他们会拿上一季的款式来做这一季的设计,这实际上并不是性价比,而是品质不足。就因为这样,即使麦上市了,事实上它的线下店做的依然不好,因为它的产品做地不够好,电子商务的根本还是在产品。

  话题三:电子商务行业的关键因素和发展瓶颈

  李树斌:采买货品是最重要的,对于初创的公司第一点是货品,第二点是设计,第三是技术。而到了企业发展后期,三点是完全颠倒过来的。

  电子商务企业库存压力是很大的,如果库存结构不够好的话,即使在市场投入再多费用也没用,相反库存结构够好,清货效率可以提高50%的话可以给市场部门节省大笔推广费用;

  庄帅:持续性营销是个瓶颈

  我尊敬的企业除了沃尔玛就是宝洁,宝洁的长处在于两方面:第一是分品牌的定位准确;第二是营销的连续性。现在电子商务最缺乏的就是营销的连续性,这对客户而言,对这个企业和网站的认识是间断的,不连续的,这样很难形成一个稳定的电商品牌。

  廖斌:我很同意庄帅的意见,其实我们不乏战略,但是始终没有一个整个平台的完整的营销战略规划。

  电子商务的环境比任何一个互联网公司都复杂,因为它不仅要做互联网,还要整合传统的商业因素。以宝洁为例,宝洁的分品牌成功率是最高的,就是因为整个集团具有一个完整的营销战略规划,这也是电子商务企业要像传统企业借鉴的。

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物联网概念下B2C电子商务平台开放浅析

    互联网的出现在于“信息流”的聚集和分享,达到更高速的信息交流和传播,这是在战争要求下出现的互联网,最初仅有的一个基础应用甚至保留至今,那就是“E-MAIL”(电子邮箱系统)。基于这样的“基因”,互联网一直来的运营思路均以“信息流”的快速传播和效果作为目标导向,在这个思路下运营以“资金流”和“物流”为基础的“电子商务”显然有点“累”,发展也受到桎梏,特别是在B2C的领域。毕竟作为淘宝网的C2C和阿里巴巴的B2B本质上仍然是以“信息流”为主导,其运营仍然以“互联网基因”为主要思路,随着商家的增加,阿里系的公司开始不断强化“资金流”管理和服务,同时更加注重“物流”的协同效应,可对于商品仍然以信息流为主导,没有过度到“物”的管理阶段。

    于是,物联网应运而生,在物的基础上,将所有用于互联网中商务活动的真实存在的任何东西变成“物”的对象,通过联接这些个体的“物”形成一张真正高速运转的“网”,从而实现整个电子商务的整体行业提升。

    举个简单通俗的例子来说明这种物联网的形成,在这样的体系里,人、钱、实体店、每个商品等均成为“物”,通过电子商务平台将这些联接起来,形成强大的协同效应,这些“物”全部在一个“电子”系统或者是“平台”中,他们的各种数据(人的购物行为、钱从物化到虚拟化的过程及转换成商品购买过程、实体店的进销存和库存对接、实时的价格变化体系、商品的设计和生产周期、商品的配送等)被统一的“网”对接起来,实现数据的同步和实时处理,信息共享化和透明化,每一个参与进来的“物”均获得对等的利益分配。

    这是一种理想化状态的“物联网”,当然,这是我个人的理解。我一直在思考如何通过技术(电子)去联接商务,实现整个供应链和零售链系统的无缝链接来提升整个产业的水平,是我一直在思考和不断在秀车网内部推行的工作。这需要与供应商和终端消费者有一种平等的关系,这种关系建立在开放的心态和运营思路上。

    我接触过一些相对大型的B2C公司,运营总监来自传统的零售业,传统零售业其实是一种相对开放的行业,在任何一家卖场(超市)我们均可以知道这些商品产自哪个厂家(供货商),所有顾客可以在开放的环境随意选择卖场(超市),这些均是开放的。只是有些数据是无法开放的,例如销售数据、顾客信息等,甚至在传统零售业属于“内部公司机密”,受限于保密协议,内部员工如果外传都会受到起诉的风险。于是他们在运营B2C商城时就认为,所有货物送达顾客均需要由B2C商城本身发出,以强化品牌形象及保证自己获得的顾客不会被供应商“挖走”,这种运营思路无形中导致配送时间和成本的增加,也使供应商觉得“很麻烦”,B2C商城自身也因为收货问题而陷入混乱状态,让三方都感到“很不满意”,利益未能获得最均衡的分配。

    在我这看来,这大可不必,因为从市场推广和品牌建设的角度来看,无论单个供应商如何去“吸引甚至诱惑”你的顾客,如果顾客对B2C综合商城本身是有信任度,同时由于经营的品牌更多,综合购买的成本更低,顾客是不愿意增加自己的“切换成本”(包括信任成本和综合购买成本)而重新选择其它渠道(供应商)来购买商品。这种不开放的心态,本身也是一种不自信的表现之一。

    在互联网环境下,顾客的信息很轻易地被记录下来,甚至很轻易被传播出去。在这样的一种大环境下,顾客信息在传统行业属于“机密”,在互联网环境下则成为“开放”的一种资源。如果再用运营传统零售业的思维来运营B2C商城,思路就会受限,开放的心态不足,那么打造整个供应链和零售链,形成高效运转的“物联网”会受限,从而导致整个B2C商城的沦落,成为一个纯粹的“累人”的商品搬运站,无法在一个整合的高度去提升整个产业链的水平。

    用传统的零售业运营思路或者单纯的互联网运营思路,很难满足电子商务整体的产业链提升,这也是现在中国整个电子商务环境仍然处于低价竞争、恶性竞争、搬运式盈利模式的症结所在。

    从欧美的电子商务发展来看,首先他们的发展依托已经成熟的传统零售业,如美国亚马逊成立的时候,本地的沃尔玛已经拥有超过6000家连锁大卖场(目前中国仍然未出现超过1000家连锁大卖场的超级零售企业),其供应链和零售链整合水平已经居于全球首列,技术成熟度很高,物流体系非常发达,整个零售业的人才储备相当充足。这是亚马逊成立时的背景,也是其后来结合互联网后迅速获得快迅增长、最终获得巨大成功的基础。

    中国的B2C可能在未来十年不会产生亚马逊,因为中国现有的传统零售业本身还没有到充分竞争和技术整合的高度。那么中国的B2C出路在哪里?

    这就需要B2C企业们超越传统零售业的封闭式运营思路,突破互联网纯“信息流”运营的片面性,用更加开放的心态,联合已经具有国际化水平的品牌供应商来共同打造供应链和物流系统,最终对接零售终端(B2C商城),将B2C商城真正建立成开放式的“平台”服务商,这样才有真正带动整个B2C产业链的整合速度和产业提升,获得超常规和突破性的持续性发展。

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珠宝B2C行业5大问题

  现在B2C已经到了疯狂的地步,大大小的B2C网站犹如雨后春笋,大的B2C企业有强大的资本支持一年几十亿销售额,小的一年几万销售或亏损不能坚持死掉。我最近一直在关注首饰珠宝B2C,深度接触了一些珠宝B2C企业,也调查了一些企业经营情况,有些感触和想法与大家共同探讨分享。

  珠宝B2C  5大问题:

  1、 小众产品,珠宝本身就是一种小众的产品,我们中国人有珠宝的佩戴需求,中国人也也逐渐有了钱了。但是中国人的认知,珠宝任然属于小众的小资产物。除非是有钢性需求的人群。所以如果做珠宝B2C行不成规模化,也不会像快消品B2C一样,感觉好,马上就通过网络下单支付。珠宝有市场,但目前还没达到像买快销品一样在互联网上买珠宝,互联网小众决定了规模。

  2、 诚信问题解决,诚信我相信是很多B2C企业尤为关心的一个重点,随着B2C在互联网的迅速崛起以及网民对于网购的逐步认识,还有一些品牌电商不断对用户的培育,支付手段的多元化,在快消以及食品方面诚信问题问题以及基本解决。但是珠宝、首饰、钻石一单可能上万的产品,会通过网络进行快速的下单吗?我想任何人的答案都是否定的。

  3、 在线体验问题,在网络上只能是通过感性的认识来通过图片和文字描述来判断一个产品的好与坏,真与假。在现实中购买衣服之类的产品还将就的是一摸、二看、三上身的原则。但是对于网络上购买珠宝在线体验是难以解决这些问题的。戒指带到手指上是什么感觉?指圈号是否合适?钻石镶嵌的工艺是否好?等等,这些问题都难以解决。标准化的产品可以销售,但是最终又要回到诚信问题。

  4、 物流配送问题,虽然说现在物流已经很丰富,各种诚信、保险都建立的很完善。但是几克拉的钻石会在天上飞来飞去,你是用户,你会放心吗?

  5、 品牌的影响力,珠宝其实品牌是非常关键的,很多老的珠宝品牌都是几十年的乃至几百年的老品牌。但是互联网最大的特点就是传播速度快,覆盖面广,所以在互联网上建立一个互联网品牌是速度非常快的。对于珠宝行业,没有品牌的沉淀,是很难让用户购买产品的。衣服可以冲动消费、鞋子可以冲动消费、3C根据需求可以消费,但是珠宝呢?特定时间,特定情况,让用户想起你,才能进行消费。而且其重复消费比率低。这需要的是什么?是一个品牌的长期积淀。线上、线下都一样。

  珠宝B2C企业该怎么做:1、 确定运营方向,做事情要有明确的方向,否则在错误的方向下运营就是错误的运营。即便不知道方向是否正确,要本着80%的正确性去确定方向,持之以恒坚持运营。国内现在有几家比较好的珠宝企业,我分别来分析一下他们的运营方向。具体珠宝品牌名称不说了以免有人说我写大软文。我用几大派别来做简单概述。

  书生派,何谓书生派?书生派按照比较稳健的方式进行为抓稳打,形成庞大的线下帝国,利用网络来进行推广。书生派,做法,打着B2C的幌子以及鼠标加水泥的口号,在忽悠着资本市场,进入了热钱开始将模式扩大。疯狂在国内一线城市建立体验店,通过各种市场手段来建立自己的品牌,说白了,还是披着羊皮的狼。但是方向明确,就是为了要规模,要品牌,要卖货。

  杂家派,各种手段尽显其能,网络也做,店也开,什么产品也卖,对什么样的人卖什么样货,一切为了卖货而卖货,做的差不多马上出手套现。杂家派野路子多,但是非常奏效。有一定的销售,但是难以形成气候。

  保守派,保守派深知诚信以及品牌的重要性,通过银行、渠道进行直接销售,通过广告,上专访,没事老板参加个什么会议之类的来树立企业的品牌。其这种做成地方品牌还不错,折腾全国有难度。

  折腾派,折腾派顾名思义,就是巨能折腾各种模式都尝试,但是始终没有自己的长坂,这样企业如果找不到自己的定位和方向,早晚走火入魔。

  实力派,往往有实力的人都属于那种闷声做事的人。中国有句古话“闷声大发财”本人更钦佩的也是这一派,这一派人已经将模式看的很清楚,不断地吸收好的方法,但是他们有主线,主要依托平台,坚持在平台运营,形成先平台再电商的机制。平台解决诚信问题,解决推广问题等等。当解决这些问题后逐渐在利用小电商的经验扩张自己的平台。

  无论什么派别,大家都算是有点方向,无论方向是否正确大家都在为珠宝B2C做着自己沉默贡献。可能成为先驱,可能成为大亨。谁的方向能坚持到最后,在坚持的过程中不断修整都是有成功的机会。

  2、 兼顾上面我用几大派别简单的概述了一下一些珠宝品牌的运营模式和方向。在说说“兼顾”。方向确定了就要做主要的。线上在短期内,只是一个推广的渠道,一个宣传的渠道,指望线上能带来直接销售,需要一段时间的沉淀。不过线上是树立口碑建立品牌的最佳捷径。所以要充分利用线上的优势来去做市场活动。所以,作为一个珠宝企业,线上线下要兼顾的去做一些事情。线上绝对不能放弃,因为这是你终极战场。但是为了生计,为了在战场上有枪弹,就必须在线下开拓市场。按照传统珠宝商的运营方式在线下进行开店,实际也是在为了将来带来市场进行布棋,其中每个点就是一个体验中心,一个物流中心。全国店面货物统一,网络统一。利用可利用的资源进行品牌宣传。当然互联网也要进行,必定网络是可以用数字来监控的。可以去敢敢潮流,去尝试一下ROI(懂行的人都知道,看到这话绝对是想这话有点扯淡,但是可以朝着这个方向做嘛)。不能ROI可以改为KPI,最核心的就是将广告费用到刀刃上。线上效果加品牌+线下品牌加实体=将来的电商帝国。

  3、 坚持培养坚持,要对你所做的事业以及结果坚定信心。没有坚定的信心结果,就是还没等到天明,自己已经死到了黎明。珠宝B2C很艰难,需要很多的先驱来成为烈士,他们的经验他们的失败是我们的财富,抱着财富坚持到最后,就是成功。坚持最初设想,坚持自己的策略,坚持不断的推广。

  培养,不要贪大,不断地培养自己的用户,让用户形成一种感觉,感觉你的产品就是性价比高,感觉你的品牌就是强,这需要不断地去维护,激活客户。当这些东西做到位,这个口碑的力量是很大的。

  4、 巧妙利用巧妙利用,巧妙利用传统珠宝商或没有进入珠宝B2C行业的优势,很多珠宝企业有钱,但是他们不知道怎么玩,不知道怎么去做,这就是现在已经没爬滚打的一段时间的珠宝B2C的优势。巧妙利用互联网的运营经验,建立互联网运营团队,在互联网上走专业化。巧妙地的去运营B2C的经验和互联网运营经验。将站内资源整合好,将投入最小的推广方式利用到极致。不断的沉淀积累。就能成功。

  虽然我列出5点珠宝B2C的5大问题。但是我相信这5点,在5年后、10年后绝对能解决,那时候才是真正的珠宝B2C的帝国。引用《非诚勿扰》VC与勤奋的一段对话“看什么呢?”勤奋说“未来”。

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B2C之达尔文进化论

前阵子LIGHTINTHEBOX的创始人郭去疾先生在新浪微博上发表了《电子商务九惑》,我和好乐买的创始人李树斌同学针对郭九条进行了探讨,还被新浪科技发文《中国电商三大高手同台PK》,这高手帽子扣在在下头上真是好生惭愧,其实对于B2C我比李树斌差的不是一星半点。在下以为郭先生与我等对B2C的理解不同在于模式不同,此乃根本原因,毕竟依靠信息不对称贸易逆差绕开贸易壁垒销售中国“特色”商品获取“暴利”的LIGHTINTHEXBOX的郭先生自然难以理解我等这从事扛大包搬箱子撅着P股捡钢蹦的辛苦生意。抛开郭先生和他的九个疑惑不表,成文一篇谈谈我对B2C的理解和思考。(本文中B2C特指渠道零售型B2C而非品牌B2C,品牌B2C就应该想方设法提高品牌附加值和利润率,每年不往家开回N辆宝马7系都不好意思跟人打招呼;而渠道零售型B2C涵盖所有大众消费类流通实物品类,包括奢侈品:真正的纨绔贵族,石油王子,独裁军阀和暴发户等缺心眼穷讲究要烧包买正价的主儿们都去实体店感受那奢华氛围和高人一等的服务去了,欧美奢侈品那几家最大最红最火的奢侈品B2C RUELALA;GILT;VENTEPRIVE;BUYVIP;YOOX等都是强调自己价格低折扣大,很多大牌明星们也是这几家的忠实活跃会员)。
 
B2C的终极优势/价值KEYWORDS:成本,效率,低价,速度,规模,净利,资金
 
国内对B2C的看法一直有一个误区,认为B2C只靠烧钱亏钱价格战,利润太低难以盈利,甚至很多B2C从业者自己都这么觉得。其实这是由于国内零售市场还处于初中级的寻租一招鲜阶段尚未完全过渡到高级的全面市场竞争阶段及对国外零售业和B2C特性的情况不了解导致B2C处于“别人笑我太疯癫,我笑别人看不穿”的尴尬局面。观美韩等线上线下零售皆已成熟的国家,零售业的毛利率在20%左右,净利率在3%左右,依靠规模经济取得高净利额。在通路层级简单渠道扁平化的发达国家终端零售这样毛利率和净利率都被认为是合理的,而国内在通路层级复杂渠道臃肿每层都要当过路财神获取利润的情况下终端零售的毛利率和净利率却不低于甚至高于美韩等国,由此可以想象商品出厂通过流通渠道最终进入消费者手中,被加了多少价。在国外零售企业通过强大IT系统;优化供应链;提高管理水平获得比国内零售企业高3倍的客单价的时候(国内外资零售对比国内本土零售,就连港台企业也比国内本土高一倍半),国内零售企业还在用商业地产;加价率;现金流转投资获取高额利润。在如此利润率的情况下国内零售企业还有大量利润微薄甚至亏损,只因为他们成本太高,效率太低!而B2C烧钱是其它国家也经历的阶段,在后面我会谈到,亏钱除了跑马圈地的长期投入外和传统零售业一样,皆因成本高而效率低,随着商业环境成熟;互联网成熟;电子商务产业链各节点和基础设施成熟及B2C自身随着规模增长;效率提升;采购和运营成本下降;管理成熟;IT优势展现将会逐渐扭亏为盈,价格战呢比较可笑,诸如美苏和中关村当年不正是以用价格战格了百货商场的命,现在又反过来对B2C上纲上线,言必“亏损”“价值”“主流”,可真会闭着眼走路,选择性失明。
 
首先先说成本和效率,苏宁的张董说电子商务没有附加值不符合商业规律,反过来苏宁自己的B2C苏宁易购却想通过资金和价格战发起进攻。若非张董聒噪在下本不愿做此诛心之论,好吧我们就来看看到底是谁没有附加值不符合商业规律(为了不让苏宁孤单的挨批斗,就让苏宁的老对手国美来陪绑,毕竟言美必苏嘛,国美对不起你躺着也中枪)。从美苏的财报和公开数据中我们可以得知,美苏的毛利率在18%左右,费用率在12%左右,净利率在5%左右(苏宁09年净利润近5%,国美09年3.3%,考虑到国美内乱业绩下滑可参照08年国美净利率4.6%,这个净利率就算比美国的WALMART,BESTBUY,SEARS等也高出一大截)。在此我们用京东做对比,京东的费用率却只有美苏的1/2,毛利率不到美苏的1/3,这也是京东在比美苏小10倍以上的情况下价格为什么比美苏低的原因:因为成本低,所以加价率低,当然还有潜在的原因下面讲。然后我们看看美苏的成本为什么那么高,以国美为例,门店店面和水电费用占了总费用的1/2,这已相当于京东的总费用率。在其它成本中物流;营销成本比例差的不太多,我们拿出比较典型的HR成本来看:数字我没有,讲一个没有数字支持的根据大家自己判断,美苏自己的数万名销售人员薪资(底薪+提成)接近或与B2C的采购持平,都是淡季几千旺季近万。而美苏有1/3以上的门店是亏损的,B2C亏损是亏自己亏VC,人家亏损还有高净利,现在消费者知道自己承担的是什么附加值了吧,是销售人员的高薪资和门店亏损及美苏的合理净利润。庞大的销售人员队伍的价值在哪里,消费者需要他们的推荐,转型,砍价,磨赠品么?需要但非必要,增加的时间和选择成本不是交易成本的一部分么?不是降低效率么?在我看来最大的价值更多是帮社会解决就业而已,没关系,这些B2C也能帮助直接或间接解决,销售人员们,放下你们的“顾问式”销售技巧和话术吧,男的去当配送员搬箱子送货,女的去当客服继续语音服务,物流和客服现在可都是社会紧缺工作岗位。然后我们再来看看与消费者关系不大的另一面,美苏的后台利润占了总利润的1/3(这也是为什么刚才说美苏高净利消费者承担的是合理利润,不合理那部分被厂商/供应商承担了),而45天的库存周转天数要求账期至少在两个月以上才能产生正现金流,这些由谁承担?厂商或供应商。而B2C相比美苏们可就太“行善”了:后台利润没有或有也不太多,库存周转天数以京东为例现在是11天,甚至还有再压缩的可能,平均账期不会超过一个月。这说明什么,就算以后随着规模增长管厂商/供应商要一些后台利润,账期不增加,厂商/供应商和京东做生意也会比和美苏做生意舒服多了,连锁反应(零售商少卡厂商/供应商,后者不卡制造商代工厂)后面的制造商代工厂也就舒服多了, 富士康跳楼的员工也少了,社会也和谐了。当然我相信张董等传统零售大佬们必然笑我很傻很天真,但在下也可以BS他们很黑很暴利。效率体现在成本上,刚才说到的库存周转率和密集型低技术含量高HR成本导致人均产出比低下。
 
下面我们再来看看低价,速度和规模之间的关系。低价只要不是负毛利增长换来高速的规模增长是可以被认可的,传统零售业不也是WALMART这样的品类杀手为王么,而京东只用了不到一半时间实现国美用了15年才达到的百亿规模则是品类杀手快速崛起的最好例证。无论鱼游得多快,在它小的时候求生是一桩难事。当你只是一条小鱼,而周围遍布鲨鱼时,道理同样如此。而当海面波涛汹涌,风雨飘摇并且通常毫无庇护时,那就更是如此。重点是在这些困难时期,大鱼总能立于不败之地,而大鱼最初也只是小鱼,只是进化的远较其它的鱼种要快。这一道理在零售行业同样得到应证,我们可以看到在美国今天发生着什么,不愿改变的传统百货公司TARGET,SEARS和JC.PENNEY的不断疲软下滑,与之对应的是COSTCO调整策略从打折心态中受益的显著成果(是的,至少它成功取代了TARGET的位置)和品类杀手MACY’S不怀好意的出现在老大哥们身后,美国的成熟消费者们已经用钱包投票给真正有价值有前途有未来的品类杀手们。我深切相信今天在美国发生的事明日也会在中国发生,也理应如此。零售本来就应该拼成本拼效率拼规模拼速度拼刺刀见红,扭曲的是那些依靠信息不对称,地产规模垄断,人海战术非要享受高毛利高净利叫嚣附加值却不知道自己即将上断头台的腐朽“贵族”。而互联网将会加速零售的进化,其所具有的信息高度对称化;零转移成本;无空间无区域无时间限制;长尾特性决定了在线零售注定是品类杀手们的狩猎区,而且随着越来越多越来越大的品类杀手进入将这个狩猎区不断扩大。在这里注定只有可以快速茁壮成长的物种才能生存发展繁衍,不够强壮的只能也必须被淘汰,就如同300里的斯巴达人。
 
注:品类杀手不等于价格杀手,低价是品类杀手的显著特征之一但并不是唯一因素。好价格;多品类;好服务是品类杀手的外在表现,内在表现是更低的运营成本,更高的运营效率,更高效的供应链,更快的增长速度,更高的资金使用率,更丰富的品类,更好的用户体验,更深层次的了解用户(不是用嘴问,而是用数据)。而能否成为品类杀手取决于零售商的整体运营能力和全面竞争能力。
 
在这里我又要祭出屡试不爽的AMAZON大神,这是一个15年来不断与线下零售巨头和线上竞争对手竞争并屡屡取得胜利的完美品类杀手,在纳斯达克网络股泡沫破灭的互联网寒冬宁愿裁员也要加大物流和技术投入,与不可一世的APPLE和SONY博弈十年终于拿到它们在互联网上的唯一第三方授权,现在可以在各领域与最强大的对手诸如GOOGLE和APPLE抗衡,互联网市值第二高的最古老又最有活力不断自我进化的完美品类杀手。AMZN的第一信条永远是“天天低价”, 同时它每年都上美国零售业最佳服务企业TOP 10榜单。请记住,卖书起家的AMZN的百货销售额>WALMART.COM + SEARS.COM > COSTCO.COM + J.C.PENNEY.COM + MACY’S.COM + TARGET.COM,而3C销售额> BESTBUY.COM + NEWEGG.COM + CIRCUITCITY.COM。AMZN在经历了8年亏损后,从2003年开始盈利,盈利后每年依然保持着30%的增长速度,预计10年内AMZN的年销售额将达到1000亿美元,跻身美国零售业TOP 5。
 
从上图我们可以看到,低毛利不=低净利,WALMART是传统零售企业成本控制相当好的,费用率是19%。而AMZN是18%(包括技术投入),且AMZN的销售额只有WALMART的5% ,在毛利率更低的情况下成本却控制的更好,净利率也更高。而销售额接近BESTBUY一半的AMZN员工数却仅是BESTBUY的1/6左右,人均产出比是BESTBUY的近3.5倍,人均净利润值则是BESTBUY的5.7倍以上,增长速度远高于BESTBUY,再次说明了更高的效率和更低的成本让AMZN高速增长的同时仍能天天低价保持价格优势和相对最高的净利率。且如果看AMZN 这几年的财报,我们会发现它在销售额高速增长的同时的净利率是呈稳定上升的,除了2006年净利率较低(那年的技术与内容和管理成本增加了一个点也就是一亿多美元,想想看,那年发生了什么,AMZN诸多新模式新产品诞生或爆发在那年之后!);同时库存周转天数的优势也使AMZN的资金使用效率达到了最高,用最小的资金流支撑起如此大的销售额,这显然连WALMART等传统零售品类杀手巨头也做不到。
 
从投资回报率的角度,AMZN 15年销售额共计1022亿刀,亏损30亿刀,净利润32亿刀,平均每年1300万美元,在盈利层面从这个数字看并不算是好成绩,但是在业务发展层面看AMZN的销售额;增速;净利率和市场地位可以说是所向披靡谁与争锋;而且从资本层面AMZN的股价和市盈率之高早已让投资者赚的盆满钵溢喜笑颜开。
 
国内的这几家TOP B2C要想盈利一点都不难,砍一砍市场费用,提高点运费减少物流亏损,减少点长期投入马上赤字变黑字,可是那么做就等于输了未来,无异于自毁长城,毕竟大家谁也不想成为下一个NEWEGG,还处于用规模去设置门槛的阶段。难就难在保持高速增长的情况下持续盈利,在美国AMZN用了8年,中国由于大环境落后用的时间会长些,不过99年到04年这几家在14年左右也都会实现持续盈利(比如京东有望在三年内经过边际成本线递减再递增的倒微笑曲线后随着精细化规范化管理再降低1个点的费用率,在不涨价的前提下前后台利润率随着规模增长采购成本下降品类扩充再增加2个点,再有1个多点诸如新模式之类的其它收入,完全可以活的不错)。而以后随着产业环境的加速成熟,时间很快会缩短到五年左右,毕竟我们对五年后要发生的事估计的太保守。
 
注:美国NEWEGG的库存周转天数只有BESTBUY的1/2,每年21%的复合增长率,只是在09年由于外因(没有抓住金融危机导致的市场空白;被AMZN打)和内因(销售非成品CPU事件;上任CEO的保守策略)交迫没落下来,增长率掉到个位数。特别提下NEWEGG的上任CEO是来自报业的财务经理人,上任后砍掉了很多投入(职业经理人往往为了任期间的报表漂亮而忽视企业的长期发展,再加上严谨但保守的财务背景),最终NEWEGG全面落后IPO不成功被FIRE掉(当然把所有的问题都推到一个人身上也未免不公平,毕竟国运从不系于一相一将之身,对垂直领域暂时领先地位的安于现状,企业主自身对现金回报的渴望,未真正在意重视到商业生态环境潜移默化的变化,职业经理人投企业主所好的心理等。比如有NEWEGG的元老称公司终于做出了正确的决策,那么是否也可以说之前作出的业务决策都是错误的呢,用一个正确的人事决策去亡羊补牢一系列的错误业务决策是否就是万金油呢?),毕竟《别为大公司拼命》里说:一个表现糟糕的CEO,是不能推托说自己已经尽了全力。如果公司的表现不好,就是他的表现不好。
 
关于B2C烧钱亏钱和低价,我打个比喻:当用镰刀割麦子的农民嘲笑借高利贷买收割机的农民时,却不知道虽然大部分买收割机的农民最终还不起高利贷被收租的抢走所有财产,但还有一些最终还清了高利贷用质优价廉的麦子通过市场竞争把拿镰刀的农民的地和财产全抢过来。当然现在有很多借到高利贷买收割机的农民实际不会开收割机,或者开的不好产能小还不起高利贷,最终这些农民被抢走所有财产时的表情会很搞笑。
 
中国传统企业B2C颗粒无收的原因:纯B2C野蛮生长,传统企业B2C拔苗助长
 
中国传统企业对B2C往往好高骛远不切实际,对五年内要发生的事估计的太乐观,诸如美苏之流比着放卫星,苏宁.COM去年喊话要两年后销售额达到50亿,国美.COM今年就呼应五年后销售额要到150亿。这些日子一直在看《大秦帝国》:秦国变法彻底,所谓不破不立,内破贵族利益,外破战场陈规,虎狼撼动天下,天下谓之暴秦,秦人谓之强秦。苏秦张仪师承纵横天下大才各为其主,虽六国多次合纵,秦却次次以连横对之破六国合纵。故各国虽争相学秦强国变法却不彻底只得皮毛,王虽识人有眼却用人无胆,面对士族反对势力媾和妥协,不敢触及贵族核心利益,非全国上下齐心变法,变法派获罪非弃用既惨死,终未及秦在大争之世中被秦灭国,秦大出天下一统华夏。现在国内的B2C和两千年前的战国时期殊途同归:传统企业联手封杀纯B2C却不知中国之大总能找到货,发现封杀不了于是自己做B2C,但都用传统方式做互联网导致没有起色纷纷失败,要想追上纯B2C只能用互联网方式做传统商务,但就算各企业老总有心如此推动却受内部势力压力反对未果,非企业上下齐心变革不能成也,电商负责人轻则不受重视重则黯然离去,传统企业只能看着骂着纯B2C,最终被纯B2C革了命。这并不是危言耸听,美国这些年尤其是金融危机中有N多的传统中小零售企业死掉,包括百年老店,包括几百家店的中小零售连锁,死于WALMART,MACY’S,AMZN们这些线下线上的品类杀手。这是市场经济,不要老谈什么保护区隔,什么避免冲突,所谓大仁不仁,商业态就是竞争态,大鱼不吃掉小鱼(WALMART,BESTBUY),快鱼不吃掉慢鱼(AMZN),商业还怎么进步?不做拥抱商业模式变革的******者就要被******。美国的传统零售巨头们不会以自己的大轻视B2C的小,反而充满了危机感,对AMZN们的野蛮生长忧心忡忡并参与其中积极应对,电子商务在企业体系的角色愈发重要,在束缚和重视的纠缠中与时间赛跑,尽可能和AMZN们共同争鸣。美国现在的在线零售趋势是:1.纯B2C增长幅度大于传统企业的B2C;2.越大的企业增长越快,TOP100增长9.1%,最小的100家增长2%;3.在美国最大的50家拥有B2C的传统零售企业中,26家实体店销售额下降但B2C保持增长,另有11家B2C上增长速度超过实体店。总结就是纯的比不纯的发展快,大的比小的发展快,线上比线下发展快。
 
中国传统企业的B2C负担的包袱太重,重到根本无法发挥优势,重到内部的制约阻力远大于外部的竞争压力,不能有效结合电子速度和商务力量,不能协同发挥鼠标神经和水泥肌肉,一心旱地拔葱。对于传统企业的B2C来说,攘外必先安内,如果内部的强大线下势力实在无法协调,不如练习传统企业版B2C葵花宝典“预练神功,必先自宫”,尊法后王而弃法先王。既然身体里的DNA已经无法改变,至少放下与既有业务整合导致虽然统一却效率低下的臃肿包袱轻装上阵,独立才能自主,自成一格再来玩这场E时代的新游戏可以发挥出更好的水平,加以时日必可大放异彩,既有不避之险,不如放手一搏,大舍大得,大赌大赢。且B2C的探索可以给到传统部分的一些启示,比如很多传统零售企业一直想的是把B2C作为一个门店来管理,而反向思维:大部分传统零售企业是商业地产的流水倒扣模式,并不掌握库存,没有条码管理,没有单品管理,没有销售预测/补货建议,基本没有选品,更谈不上什么供应链。而现在的趋势是传统零售企业试图尝试回归经销差价的零售本质,那么B2C的管理架构和系统设置则可以帮到传统完成这部分的布局,一个门店不也就等同于B2C的一个分仓么,商品;条码;库存;预测;补货;调拨;盘点不是可以复制到传统门店么,呵呵。
 
战国七雄可与秦天下争雄者非魏非楚唯有赵国,赵国崛起自赵武灵王弃中原成见习胡服骑射,连灭中山林胡楼烦,开疆扩土何止千里,内抗强秦外御北胡,攻防间40年不败。近代梁启超评价:“七雄中实行军国主义者,惟秦与赵。商鞅者,秦之俾斯麦;而武灵王者,赵之大彼得也。”品类杀手最懂品类杀手,学习WALMART好榜样,WALMART.COM 2009年比2008年增长了100%(美国B2C行业增长率2%),由TOP13跃升至 TOP6,只做了五年事:扩品类;价格战;免运费;网站升级;独立成立电子商务公司,独立的采购权和库存。在美国B2C TOP40里,除了卖办公用品的怪胎们,传统零售企业的.COM们只有WALMART.COM,BESTBUY.COM和MACY’S.COM增长超过了10%,而BESTBUY.COM增长20%还是因为CIRCUITCITY倒闭趁机吃掉了CIRCUITCITY.COM 的一部分市场。再思考一个问题:中国品牌商似乎比美国更积极热衷电子商务,纷纷进驻平台/建立官方B2C,传统零售商如何对应?想想看在线下这几年品牌商是怎么逐步扁平化渠道转型直营的吧。目前看重电子商务的传统企业,往往都是主营业务下滑或转型的昨日黄花,指望B2C撑起新格局,无奈现实残酷,这种企业既无能力大军压境高举高打,亦无耐力连续用兵十年累战,更无关键节点的爆发力,甚至节骨眼上一运气发力口吐鲜血白眼一翻差点背过气去,功亏一篑有始无终(美国不少这种例子,中型或垂直行业的领先企业的B2C做的小有规模甚至领先一时,一场金融危机将企业线上线下连根拔起,或者线下一蹶不振连累线上处于下风,CIRCUITCITY;TIGERDIRECT;BEACHCAMERA;B&H都属此类),而真正能把B2C做强做大的传统企业都是业务和资金资源基础强大欲鲸吞天下的巨头霸主(注意,并不是所有传统巨头都能好做大B2C,而只是准入门槛而已)。就好比你们家坟头长草冒烟出了个绝世神童,你也不能指望他七岁跃龙门十岁赚钱养家吧,更不能因为他一时无用就不爱他指责他,更要培养他吧。战国名士苏秦出身商贾富户,出山后十年无功一身落魄,父兄只有默默支持从无半句指责,直到苏秦官拜六国丞相总领合纵开六国抗秦之始,洛阳周天子封侯赐地获国人最高荣耀,两个弟弟跟着鸡犬升天,沾光到资质平庸也能入一国为相。没有十年默默无闻的支持鼓励,就算苏秦不窘迫到为生计奔破而放弃理念梦想,也会因愧对家人而动摇止步,如何建立不世之功,又如何名垂青史历史留名,更如何有苏氏三子皆相。
 
心态,心态最重要。跟着玩玩票结果就是被玩,只想有限介入也只能得到有限结果,要想在这大者恒大汰弱留强高度马太的互联网新渠道获得一大片新领地,就得靠刺刀见拼出来!肯定有不少朋友看了要说我妖言惑众危言耸听,那是因为我讲的是奋起图强的乱世大争法则,而非偏安一隅的保全自身之道。诸子百家,天下论战,争相鸣放,在孔孟儒道家眼里看来是礼乐崩塌的大乱之世在法兵墨纵横家看来却是不破不立的黄金时代。在我对进化论和生态链的理解里:天下无虎狼,豺狗多猖狂不是英雄造时势,而是时势出英雄,无论是科学的达尔文进化论还是哲学的历史的车轮,都是势不可挡的大道趋势,滚滚洪流。在破立之间的大道上,当行思求变,而非挡车。我年轻时曾有个原创的“绵羊山羊”理论,虽然不是用来说这个事的,不过拿来套用一下也成立:绵羊生活在水草丰富的肥沃草原上,天天吃到饱,没事还得个厌食症啥的,所以生性温顺没啥进攻性;而山羊生活在环境恶劣的蛮荒山地上,天天啃树皮,吃回干巴巴的罐头草就算过节加餐了,自然忍耐力和进攻性都比较强,趋利避害原理让山羊会不断向草原迁移,而结合雕爷教我的英国“公地杯具”理论,一块草原再肥沃也养不了越来越多的羊,供需平衡遭到破坏,随着生存环境的恶化不是通通完蛋就是你死我活,而绵羊由于先天生于安逸的劣势最终必然被山羊同化或消亡掉。绵羊错呼?山羊错呼?错不在羊,适者生存而已。放在整个商业历史的长河中看,B2C也只是一种有其局限性和阶段性的商业模式,未来也会被更符合新趋势的新模式所替代,商业只有不

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酒茶类垂直 B2C还能卖什么

    早在今年年初《商业周刊》所做的投资预测中,就将亚洲地区的进口酒市场视为危机后增长最为迅速的前沿阵地。全球最大的洋酒公司帝亚吉欧在2007年将蓝牌乔治五世纪念版威士忌引入亚洲时,每瓶售价仅为600美元,而到2009年,每瓶单价已涨到了3000美元。但对于刚刚在3月底获得DCM 300万美元融资的国内专营酒类和茶类的垂直性B2C电子商务网站也买网来说,其所追求的核心价值却并不在“酒”中。

    先想销路再想品类

    创立也买网,并不是袁疆第一次的创业尝试。早在2001年,24岁的袁疆便用全部积蓄3万元创立了一家数据库营销公司罗维互动,并曾为戴尔等多家企业提供过直复营销服务。2007年,在罗维互动被邓白氏收购之后,重新开始第二次创业的袁疆将目光投向了另一个新兴的成长性市场———B2C电子商务网站。

    与大多数创业者先设定好卖什么,再据此构建相应的销售模式不同,袁疆和他的团队率先考虑的是“怎么卖”。最终,他和他的团队决定建立一个“垂直电子商务网站联合体”,并在2008年和2009年的下半年先后推出“也买酒”(Yes My Wine)和“也买茶”(Yes My Tea)两大品牌。

    为什么选择酒和茶这两种难以储藏和运输的商品进行网络销售?在经过细致的市场调查后他认为,垂直性网站所卖的必须是那些毛利率较高且属于持续性消费的商品,单品金额最好在200-1000元之间,这样才会有更多消费者愿意作出第一次尝试。同时,这类商品本身必须达到一定的市场规模,每年还要保持30%以上的增长。而相比当时凡客诚品和京东已分别在服装、电子消费品领域初具规模,红酒和茶叶市场仍“一片灌木,难见小树”。

    要从一班小规模的垂直性网站中胜出,必须首先解决好储存和运输的问题。袁疆“下了血本”在北京和上海率先建起两个恒温恒湿、光线昏暗,适于红酒和茶叶储存的大型仓库,并专门设计出一种防冲撞的运输包装。同时,还聘请专业人士组成选酒与选茶团队,向消费者介绍每一款红酒和茶的相关知识。

    在精心挑选与细致推广之下,“也买酒”和“也买茶”2009年的销售额达到2400万,增速在300%以上,自然引来不少VC的目光。

    卖茶卖酒的渠道还能卖啥?

    而对于直复营销“熟手”袁疆来说,如何能吸引目标顾客注意,并将这种注意最终转化为购买行为,远比让他卖酒卖茶来得专业。

    为了吸引更多的消费者关注,他并没有像大多数电子商务网站一样,仅仅尝试一种或两种与消费者沟通的渠道,而是采用了“会刊+海报+电话+网络+邮件+短信服务+品酒会+PSA (私人服务助理)”的立体互动模式。尽管成本略有提高,但这样一来不仅能网罗到所有偏好某一种互动类型的消费者,而且各种互动方式间还会产生叠加效应,在短期内就让人印象深刻。

    其次,在如何将这些消费者的注意力转化为购买力上,袁疆并没有完全依靠“专家”的意见,“教导”消费者应该买什么,而是主张“买自己喜欢的酒”。也买酒每周推出的十几款新酒会经过专业选酒团队、也买网普通员工盲品、会员品酒会的五轮筛选,每轮淘汰掉20%-40%,最终在综合性价比等各种因素之后才在网上销售。另一方面,即便对于一些非常小众的酒品,也买网也会一直保持库存,在吸引更多潜在客户的同时也实现了网络销售的“长尾效应”。

    值得一提的是,与那些综合性的B2C网站相比,垂直性网站一旦发生产品质量问题,其所需承担的风险将更大,甚至可能是倾覆之灾。而对于袁疆来说,另一个亟须考虑的问题是如何才能真正将消费者对也买酒的信任平滑地过渡到也买茶、也买X之上。毕竟,对于大多数消费者来说,对一个品牌的信任是清晰而具象的。正如如果苏宁转而去卖服装或食品,我们仍然会毫无保留地给予它同样不变的信任吗?

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B2C绝对是中国电子商务的主体

首先,B2C绝对是中国电子商务的主体。

一直以来,很多人都在探讨到底是淘宝的C2C模式会成功,还是亚马逊的B2C模式会成功。从2008年以来,中国电子商务发展趋势看,B2C已经当之无愧的成为中国电子商务的主体。这主要得益于B2C的正品基因、诚信基因、产业链配套、售后服务优势。

京东商城作为第一批B2C企业,虽然在用户数量方面仍无法与淘宝为代表的C2C相比,但是却屡次获得大笔风险投资。主要是因为风投看好B2C的发展,可能在现阶段京东商城无法快速实现更好的利润,但是风投要的是长期回报,而并非短期收益。这就如同1999年腾讯做IM软件的时候,业界并不看好,但是IDG熊晓鸽们却坚持投资,现在腾讯市值将近400亿美元,股价马上突破200港币。经过10年的发展,IDG获得了几百倍的回报。现在风投投资京东商城,主要还是看重中国B2C的发展潜力,要抢先占位。当前电子商务的销售额占整体销额不足5%,一旦到达10%,京东盈利是自然而然的,而要达到这个规模可能只需要3到5年,到那时候一旦京东上市,风投自然赚的口袋鼓鼓。

来自著名调研机构艾瑞咨询预测,C2C虽然发展较快,但其未来3年增长率将逐年下降,2011年,增长率仅有40.7%,而B2C将高达101.5%。2012年,B2C将超过C2C成为网上销售的主导力量。

据《2010中国电子商务100位CEO调查报告》显示,在被调查者中,有66位CEO表示未来B2C将代替C2C成为网购趋势。大部分认为,相比C2C的个人卖家,B2C才是专业的,而提供专业的服务是将来网购的发展趋势。

其次,京东不能输给后来者。

自从2008年开始,B2C的影响力已经开始超越C2C、B2B2C。非常明显的案例是淘宝开始兴建电器城、服装城、化妆品城。腾讯拍拍也开始兴建电器城。B2C的发展已经让国美、苏宁感觉到了压力,前不久苏宁易购高调上线,国美网上商城要在2010年五月上线……..

这都预示着,中国B2C市场即将进入爆发期。作为最先进入者京东商城,必须要占稳脚跟,至少目前在3C市场的B2C领域,京东商城还是首屈一指的老大。我一直认为,电子商务并非只是建设一个网站,而是一个庞大的系统工程。相比美国电子商务的成熟,中国的B2C仍处于幼儿期。

此次,京东融资1.5亿,50%用来建设物流,50%用来保证低价,这是京东自己对外宣传的口吻。实际上,B2C的比拼最终会演化为四个方面的比拼:其一,入口之争;其二,支付习惯之争;其三,产业链之争;其四,购物乐趣之争。这四个方面,最为重要的一个方面是产业链之争,这也是B2C走向成熟的关键。物流、仓储、售后服务,这是B2C的核心竞争力。京东只有加大投资完善物流、仓储和服务,才能够应对来自淘宝、拍拍、易购、国美网上商城的压力,保证自己的先发优势。

再次,京东商城的未来。

我个人看好京东商城的未来,这里不是盲目的追捧和唱赞歌。因为有句话叫做“找对了路,不怕路远”。一旦中国电子商务交易额超过整体交易额10%的比例,这就意味着任何提前布局B2C的企业会从中获益。

京东商城作为首批进驻B2C的企业,现在加大融资做产业链的完善,保证低价格,对抗新进入者。只要能够笑到最后,我想盈利是必然的结果。同时,拓展产品线,加入日常百货的销售,增加销售额,最终去香港或者纳斯达克上市,这也完全是有可能的。

最后,我还是要说下B2C的成功的另一个意义:B2C模式的成功正在让曾经风靡全球的《长尾理论》变得没有价值。

最新消息:1月29日,京东商城宣布,已经获得了第三轮共1.5亿美元的融资,其中7500万美元已经到账,剩下的金额今年年底前将到账。京东商城表示,此轮1.5亿美元融资中,50%将用于物流建设,另一半则将用于保证产品的低价销售策略。《重庆商报》

对于京东商城这家3C电子商城,很多人不陌生。2003年涉足网络销售开始,五年增长率超过300%,2009年营业额近40亿人民币。京东也一直被风投看好, 2007年第一轮融资1000万美元,2009年初2100万美元,2010年初1.5亿美元,三笔融资超过1.8亿美元。

融资1.8亿这可谓是民营电子商务网站最大的融资额,甚至超过很多上市公司的市值。比如,在美国上市的新华财经才0.44亿美元、德信无线1.38亿美元、侨兴环球0.55亿美元、华友世纪0.64亿美元等等。

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